Steigerung von Rentabilität und Wachstum durch strategische Kostentransformation

Warum ist das Thema strategische Kostentransformation im Jahr 2024 ganz oben auf der Management Agenda?

Die letzten drei Jahre sind durch viele Disruptionen geprägt und haben Management Teams vor existenzielle Herausforderungen gestellt. Nach dem Ende der Lockdowns in Europa erlebten die Unternehmen vieler Branchen ab Anfang Q1 2021 ein positives Nachfrageumfeld. Die starke Erholung der Nachfrage führte zu einer globalen Verknappung wichtiger Materialien und stellte viele Unternehmen vor Herausforderungen in der Lieferfähigkeit, mit teilweise signifikant negativen Effekten auf die eigene Profitabilität.

Die Materialknappheit sowie der Ukrainekrieg mündeten in weltweit steigenden Inflationsraten, deren negative Auswirkungen durch den globalen Anstieg der Refinanzierungskosten ab Q3 2022 verstärkt wurden. Die gestiegenen Kosten konnten von einem Großteil der betroffenen Unternehmen bis heute nicht vollumfänglich an ihre Kunden weitergeben werden.

Verstärkt wird der Ergebnisdruck seit dem Q1 2023 durch eine rückläufige Verbrauchernachfrage als Folge der gestiegenen Produkt- und Lebenshaltungskosten.

Jedes der oben aufgeführten Themen für sich allein, stellt ein Unternehmen vor signifikante Herausforderungen, in Kombination eine große Aufgabe. Denn neben der Wiederherstellung bzw. Optimierung der eigenen Profitabilität müssen die Unternehmen auch weiterhin in Zukunftsthemen wie z.B. Nachhaltigkeit und digitale Transformation investieren, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Das Umfeld hierfür ist aufgrund der zahlreichen negativen externen Faktoren, der verringerten Erträge sowie dem erschwerten Zugang zu externer Finanzierung mehr als herausfordernd. Daher müssen Unternehmen ihren Blick nach innen richten und die eigene Kostenbasis als strategisches Handlungsfeld zur Verbesserung der Profitabilität und Innenfinanzierungskraft erschließen.

Worin liegt der Vorteil einer strategischen Kostentransformation?

Der größte Fehler, den viele Unternehmen begehen, sind pauschale Kostensenkungen über alle Bereiche hinweg bzw. nur lokal abgegrenzte Kostensenkungen durchzuführen.

Eine Reduktion der Kostenbasis ist nur dann langfristig wertstiftend, wenn diese in einem ganzheitlichen und strategischen Kontext erfolgt. Das bedeutet, dass Kosten als Investitionen in die eigene Wettbewerbsfähigkeit bzw. Geschäftsmodell angesehen werden. Es sind daher nur Kosten zu reduzieren, welche keinen bzw. nur einen limitierten Wertbeitrag bieten. Kosten, welche die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit erhöhen bzw. einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, müssen erhalten bzw. ausgebaut werden. Beispiele für „gute Kosten“ können vielseitig sein und sind abhängig vom jeweiligen Unternehmen, z.B. für den Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs oder für die Aufrechterhaltung differenzierender Erfolgsfaktoren (z.B. starker Kundenservice).

Welche Aspekte sollten ManagerInnen vorrangig berücksichtigen?

Eine strategische Kostentransformation sollte immer in ein ganzheitliches Transformations-programm eingebettet werden und nicht auf isolierten Einzelmaßnahmen basieren. Es muss ein ganzheitlicher und strukturierter Ansatz über das gesamte Unternehmen verfolgt werden.

Zu Beginn ist es essentiell die strategische Kostentransformation in den Kontext der zukünftigen Unternehmensstrategie zu setzen und ambitionierte Ziele zu definieren, die von einzelnen ManagerInen persönlich verantwortet werden. Diese beiden Elemente bilden die Leitplanken des Transformationsprogramms. Ausschlaggebend für den Erfolg des Programms ist die uneingeschränkte Unterstützung des Top-Managements und die nachhaltige Verankerung des Programms in der Organisation, also die Unterstützung von Führungskräften und MitarbeiterInnen.

Die Ableitung der einzelnen Zielvorgaben kann im Kern mit drei unterschiedlichen Ansätzen erfolgen:

1. Clean Sheet (Zero-based budgeting; Grundlegende Neuplanung der Kostenbasis)
2. Top-down (Vorgabe von Einsparungszielen durch das Management)
3. Bottom-up (Entwicklung der Einsparungsziele durch die Organisation)

In unseren Projekten nutzen wir oft eine Kombination aus allen drei Ansätzen, um den größtmöglichen Erfolg für unsere Kunden herbeizuführen.

Im nächsten Schritt ist eine umfassende Geschäftsmodell- und Unternehmensanalyse durchzuführen, um die strategische Relevanz einzelner Bereiche und Abteilungen und deren Stärken und Schwächen zu bewerten. Auf Basis der Analyseergebnisse erfolgt die Ableitung von Handlungsstrategien, die Definition erster Kostensenkungshebel und im Anschluss die Strukturierung bzw. Detaillierung eines ganzheitlichen Kostentransformationsprogramms inkl. der Definition strategischer Investitionsfelder zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Für die Ableitung der Handlungsfelder stellen wir uns, sowohl auf strategischer Ebene (z.B. Produktportfolio) und operativer Ebene (z.B. Produktionsprozess) immer die drei gleichen Fragen:

• Führen wir die richtigen Aktivitäten durch?
• Führen wir die richtigen Aufgaben auf die korrekte Art und Weise aus?
• Verwenden wir die geeigneten Ressourcen, um unsere Aufgaben zu erledigen?

Wie kann der Erfolg einer strategischen Kostentransformation nachhaltig verankert werden??

Entscheidend ist neben der Zustimmung des Managements, ein solches Programm umzusetzen, die MitarbeiterInnen abzuholen und für das Programm zu gewinnen. In der Realität stellt dies häufig die größte Herausforderung dar, da Menschen nicht immer offen für Veränderungen sind und oft vor der daraus resultierenden Unsicherheit zurückschrecken. Wichtig ist es, den MitarbeiterInnen den Zweck und die Vorteile zu vermitteln und deutlich zu machen, welche Auswirkungen diese für sie haben werden. Die alleinige Reduzierung von Kosten und möglicherweise die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für die meisten MitarbeiterInnen, beispielsweise durch das Wegfallen von Annehmlichkeiten wie kostenloses Obst oder Wasser, führt nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Die MitarbeiterInnen sind essenzielle Ressourcen des Unternehmens, daher muss ihnen genau erklärt werden, welche Bedeutung dieses Programm hat. Indem den MitarbeiterInnen Verantwortung übertragen wird und sie an der Entwicklung von Maßnahmen beteiligt werden, haben sie die Möglichkeit, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. In diesem Kontext kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Neben der MitarbeiterInnenmotivation müssen sie eine Vorbildsfunktion mit neuen Werten und Verhaltensweisen einnehmen, um zur Etablierung einer kosteneffizienten Unternehmenskultur beizutragen. Dies kann häufig zu einer neuen Leistungskultur über alle Unternehmensbereiche hinweg führen.

Ein zweiter wesentlicher Faktor ist die Etablierung einer professionellen und strukturierten Transformationsorganisation, welche zentral durch ein Transformation Management Office begleitet wird. Hierdurch werden eine strukturierte Bearbeitung und eine frühzeitige Reaktion auf Abweichungen sichergestellt.

Zwei Beispiele aus der Praxis:

1. Ein globaler Maschinen- und Anlagenbauer litt seit über 10 Jahren unter einer schwachen bis negativen Ergebnissituation. Verantwortlich hierfür waren eine stark zyklische Kundennachfrage, eine geringe Produktdiversifikation, eine hohe Eigenfertigungstiefe sowie eine sehr konservative Unternehmenskultur. Im Rahmen des Onboardings eines neuen Managementteams wurde die aktuelle Ergebnissituation analysiert und ein ganzheitliches Programm zur Kostenoptimierung gestartet. In einem ersten Schritt wurden Kostensenkungshebel abgeleitet und einzelne Führungskräfte mit Top-down Zielen betraut. Wesentliche Hebel des Programms: Zentralisierung von Verwaltungsfunktionen, Reduktion der Fertigungsstandorte, Erhöhung des Komponentenzukaufs, Reduktion der eigenen Engineering Kapazitäten, Neuverhandlung der Einkaufskonditionen sowie eine Flexibilisierung der strategischen Fertigungskapazitäten.
2. Einer unserer Kunden bietet deutschlandweite handwerkliche Dienstleistungen über einen reinen Onlinevertriebskanal mit regionalen Ausführungsstandorten an. Nach erfolgreichen Jahren sah sich das Unternehmen mit einem starken Nachfragerückgang und hohen Strukturkosten konfrontiert. Um das Unternehmen nachhaltig in die Gewinnzone zurückzuführen, wurde ein ganzheitliches Transformationsprogramm erarbeitet. Die wesentlichen Hebel des Programms waren: Bereinigung des Produktportfolios, Konsolidierung der Dienstleitungserbringung auf Kerngebiete, Zentralisierung der Regionalstandorte, Stärkung der kaufmännischen Transparenz, Verlagerung der vertrieblichen und operativen Zentralabteilungen in die Regionen, Reduktion MitarbeiterInnenkapazitäten, Einsatz von AI-Tools zur Optimierung der Marketingaufwendungen sowie eine Transformation der IT-Landschaft.

Was sollten Unternehmen jetzt tun?

Die Vorhersage der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung ist schwierig. Fakt ist, dass aktuell viele globale Herausforderungen bestehen, welche das wirtschaftliche Umfeld weiter negativ beeinflussen können bzw. werden. Eine strategische Kostentransformation ist keine kurzfristige Initiative und sollte aus einer Position der Stärke erfolgen und nicht aus einer Situation, in der die freiwerdenden Mittel unmittelbar durch Verluste oder Liquiditätsbedarfe aufgebraucht werden.

Daher ist es ratsam, die eigenen Kostenstrukturen zeitnah zu überprüfen, um nicht nur die Transparenz über diese zu verbessern, sondern auch die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern, das Engagement der eigenen Mitarbeiter zu stärken, neue Mittel für strategische Investitionen zu generieren und im Vergleich zur Konkurrenz höhere Erträge zu erzielen.

Wie kann FTI-Andersch Sie bei der schnellen Optimierung Ihrer Kostenbasis unterstützen?

Im Gegensatz zu eindimensionalen Kostensenkungs- oder Restrukturierungsansätzen definieren wir die Zielkostenstrukturen und Potenziale in einem ganzheitlichen strategischen Gesamtkontext. Unser Projektansatz umfasst eine schnelle Diagnose der zugrundeliegenden betrieblichen Herausforderungen, ein Benchmarking im Vergleich zur relevanten Peer-Group sowie die pragmatische Erarbeitung buw. Umsetzung der kurz-, mittel- und langfristiger Kostenoptimierungsinitiativen.

Überblick über unsere wesentlichen Leistungen:

• Schnelle Schaffung von Transparenz über Kostenstrukturen
• Analyse der Ursachen bzw. Treibern von unterdurchschnittlicher betrieblicher Leistung
• Rigorose und schnelle Ableitung erster Handlungsfelder und Kostensenkungshebel
• Ganzheitliche und gemeinschaftliche Detaillierung der Kostensenkungshebel zu einem in einem ganzheitlichen Maßnahmenprogramm eingebetteten Gesamtkonzept
• Schulung, Einbindung und Begleitung Ihrer MitarbeiterInnen im Transformationsprozess
• Sicherstellung der Umsetzung der definierten Initiativen durch Unterstützung des Transformation Management Offices, der operativen Teams sowie des Change-Managements
• Schaffung einer Kultur, die stetige Kosten- und Leistungsverbesserung in den Mittelpunkt stellt und somit zu einer nachhaltigen Absicherung der Ergebnisse führt